Por Santiago Dodero (*)

Las claves de la competitividad de las empresas familiares.

Cuando se habla de las estrategias de las empresas familiares  hay que preguntar: ¿qué está primero, la empresa o la familia?. La teoría dice que si no se cuida el negocio, tampoco habrá empresa para la familia. Pero la experiencia muestra que, en realidad, el vínculo familiar suele estar siempre primero. Esto suele ocurrir porque la cultura de la empresa, muchas veces, se convierte en un obstáculo para realizar los cambios que la estrategia del negocio requiere.
El éxito es, sin duda, consecuencia de las competencias de los directivos –familiares o no- para hacer competitiva a la empresa, haciendo los cambios que hagan falta y, en última instancia, reinventando  los negocios.

La cultura de la familia empresaria
Los aspectos culturales son los que explican o dan sentido al comportamiento y decisiones de los familiares  en sus empresas. En cada familia encontramos que tienen  sus propios valores; la jerarquía o importancia de los mismos varían.  Y la escala de valores aportará el marco cultural de la empresa, entonces, habrá que preguntarse:  ¿qué valores son los que pesarán en la definición de la estrategia? En algunos casos encontramos que ninguno de los familiares quiere radicarse en la ciudad  donde realmente conviene estar, en otros,  que no están dispuestos a abandonar un negocio por el que siempre sienten  esperanzas de mejorar,  o que para la capacitación nunca encuentran tiempo, y muchas otros tipos de situaciones que dificultan el desarrollo profesional de la organización y de sus negocios.

La familia como ventaja y desventaja
Los familiares que trabajan en sus empresas son una fuente de ventajas y desventajas a la vez. Las ventajas están principalmente en el compromiso y pasión que suelen poner para sacar el negocio familiar adelante. En cambio, las desventajas aparecen cuando todos, o muchos de ellos, al tener el mismo derecho  de trabajar en la empresa  se incorporan sin otro requisito, corriendo el riesgo de fomentar el “familismo” en contra de la profesionalidad. Sentir que se tiene un trabajo seguro por ser hijo del dueño es pernicioso para la persona como para la empresa.
Ingresar a la empresa suele ser sencillo y rápido, pero si algún familiar no tuviera un buen desempeño el problema serio se presentará entonces, cuando haya que decirle que no podrá seguir en ella.
Pero para minimizar los riesgos de conflicto, y potenciar los factores claves de éxito de las empresas familiares es necesario que se aclaren dentro del ámbito de la familia empresaria temas tales como:

• La visión de cada uno sobre la empresa y su compatibilidad para formar una visión compartida con los demás familiares
• La compatibilidad entre los objetivos personales y las posibilidades profesionales que le presenta la empresa a cada familiar.
• Las actitudes para  trabajar con familiares (o con determinados familiares) no deben ser un obstáculo sino una ventaja.
• Las competencias profesionales de los familiares deben ser las adecuadas a los roles que vayan a desempeñar.
•  La personalidad debe ser compatible con el rol que vaya a desempeñar
• Los intereses en juego de cada uno deben estar claramente expuestos frente a los intereses de los demás para evitar que entren en conflicto.

Las respuestas a estos temas deben ser meditadas por cada empresario en particular, en forma fría y objetiva. Recién después podrá establecer prioridades y estrategias a fin de conciliar las necesidades del núcleo afectivo con el desarrollo de la organización y sus negocios..

El Fundador
En el proceso de formación y desarrollo de una cultura empresaria ejerce mucha influencia el fundador, inculcando sus valores, preferencias y procedimientos. Es que la cultura es a la organización lo que la personalidad y el carácter es a la persona. Por eso, es natural que los padres deseen que sus hijos continúen con lo que ellos iniciaron, pero cuando esto supone el ingreso irrestricto de los hijos a cargos importantes, probablemente, habrá una pérdida de rápida de competitividad, y por lo tanto, de valor de la empresa.

Depender de la genialidad de un fundador exitoso ya no es suficiente para que la empresa pueda mantener su competitividad. La complejidad de los negocios ante los cambios tecnológicos, la globalización y las crisis económicas del sector o del país hace que la continuidad de la empresa dependa más de su gente y de la forma que es dirigida. Esto implica dejar de apoyarse sólo en una persona, para hacerlo en un equipo directivo que, como órgano de gobierno de la empresa,  sepa conducir la organización y sus negocios.

El ingreso del hijo a la empresa del padre
Lo que ha dado mejor resultado es que los hijos no empie¬cen a trabajar con su padre inmediatamente después de acabar sus estudios. Esto se fundamenta principalmente por la necesi¬dad que tienen los hijos de desarrollar su personalidad, proceso que se ve favorecido cuando trabajan en otras empresas donde tendrán oportunidad de probarse a sí mismos y, en caso de irles bien, de demostrar a todos, y en particular a su familia, que son capaces para hacer carrera por sus propios méritos.
El mismo Peter Drucker, refiriéndose a las empresas familiares argentinas, dijo que “la única razón para darle trabajo a un pariente del dueño de la empresa deberá ser porque sus aptitudes sean iguales o superiores a la de sus competidores en el mercado laboral. De lo contrario -advierte- las empresas perderán competitividad”.

El negocio familiar, a diferencia de otros, es un espacio donde no está claro el límite entre el campo profesional y el afectivo. Aunque los hijos no tengan estudios ni experiencia profesional, y mucho menos jerárquica, con frecuencia, sus progenitores les otorgan  responsabilidades mayores para las que no están preparados.
Esta situación crea un  caldo de cultivo para conflictos entre los de la misma generación. A la muerte del fundador, los conflictos sumergidos afloran con fuerza destructiva de la relación afectiva y laboral.
La experiencia nos muestra que las empresas familiares fracasan no por problemas empresarios sino por conflictos familiares que terminan teniendo efecto sobre la empresa. Esta es la razón principal de por qué sólo el 25 % de estas empresas logra pasar con éxito a la segunda generación, es decir, a los hijos del fundador.

Necesidad de la planificación
Para evitar los problemas hasta aquí descriptos se hace necesaria una buena planificación estratégica en la que se debe tener en cuenta tanto las competencias e intereses de los familiares como las personalidades individuales que deben ser compatibles con el rol que podrán desempeñar en la empresa. Además se debe evaluar que los objetivos personales de cada familiar sean coherentes con los objetivos profesionales que cada uno persigue.
El hecho de que los planes de la empresa y los de la familia se mezclen, representa una dificultad especial para la empresa familiar, ya que los planes de una y otra son independientes. Por lo tanto, la familia no puede separar la planificación estratégica de la empresa de la planificación familiar.

(*) Director Ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de Alta Dirección     –ADEN-,  autor del libro “El Secreto de las Empresas Familiares Exitosas” (2002) Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla